危机管理的特征二：应急性当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，它们的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立足于应付政府、企业和个人突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使政府、企业和个人在危机过后树立更优秀的形象。
综合而言，危机管理的应急性主要表现在如下两个方面：
在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理。
在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力；要在短暂的时间内迅速作出正确的决策；要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。
危机管理特征三：预防性任何危机都可能带来一定的风险，我们在前面说过，这种风险在一定程度上是可以评估和预测的。在危机管理过程中，我们最重要的任务就是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，可见危机管理中应该把预防放在首位。预防性是有效危机管理战略最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定性，不同的危机就有不同的管理艺术，在危机管理中，对于政府、企业和个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中的变通；由于危机管理的应急性，危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分，没有速度的危机管理肯定不是最理想的危机管理。由于危机管理具有预防性，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有抵挡危机的预警机制。
随着经济全球化的到来，我国的政府、企业和个人面临的危机挑战将会越来越多，诸如：金融危机、贸易壁垒、类似SARS的大范围的传染病的流行、同行业的竞争、商业陷阱、企业偶尔的失误而导致传媒的恶意炒作、企业职员诚信度降低、有限职位的竞争、创业的艰难这些危机给当今政府和企业的决策者及管理者带来了极大的压力。
俗话说"魔高一尺，道高一丈",如果把危机作为"魔",那么科学的危机管理便是"道"了。在现代化的今天，我们每时每刻在与危机这个"魔鬼"作较量，有多少政府的灾难、企业的破产、个人的失败都是因为我们没有过硬的"道术".所以，我们在发展的同时，请别忘了"危机管理"这门道术的修炼，因为在很多时候，它就是我们救命的稻草。危机管理的"肢体结构危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地看到危机管理的"肢体结构"有六大部分。
第一部分：危机的预防最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁-玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（GeneralElectricAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。第28节：迅速的反应防止危机扩大第二部分：为危机管理做准备危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三部分：危机的确认这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四部分：危机的控制危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。