一般来说，危机在出现前，会发出以下几种危机信号：
企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失；企业扩张速度长期超过销售增长速度；企业负债过高长期依赖银行贷款；企业销售额连续下降；企业连续发不出工资；企业连续5年以上亏损；企业受到大客户倒闭的牵连。
危机征兆一旦出现了，它的危害会慢慢释放出来，将一个欣欣向荣的企业拖入衰退的境地。我国保健品行业的龙头企业海王就是因为没有发现危机来临前的征兆而陷入这种境地。
1999年年中，海王生物的税后利润是2700万元，到2001年年中形成4200万的高峰后，2002年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人惊诧。
海王2002年的税后利润下降得那么厉害是突然发生的吗？显然不是，其实从2001年度起，海王的经营危机苗头就已经凸现了，为什么这么说呢？我们对海王的内外部环境稍作分析便可知晓。
在内部环境上，海王的2000年主营业务收入比1999年增长125.11%,主营业务利润比上年度增长130.85%.到了2001年度，海王的生产规模比上一年几乎翻了一番，它的主营业务收入比上年增长284.49%,主营业务利润也比上年度增长235.89%,但这只是整体利润，并不是净利润。事实上，虽然海王生物2000~2001年度主营业务的发展非常迅速，但2001年的净利润只比上年增长29.72%.第36节：不要继续在歧路上奔跑净利润增长比率没有能够按照规模扩大的比率相应增长，反而下跌明显。这就说明了主营业务的增长不是企业销售率的增长，而是主要依赖生产规模的扩大。通过这番分析我们已经可以得知，海王已经出现了上述危机信号当中的一个：企业扩张速度长期超过销售增长速度。
此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，首先是因为从1999年到2001年净资产由每股1.25元上升到2001的每股7.5元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，到2002年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了4.9元左右，但净资产收益率却没能够相应地跟上来，只有1.22%,这比起2001年每股7.5元净资产的时候4.79%的收益率，还是呈下降趋势。因此，尽管2002年的资产总额比2001年增加了，但从整体效益来看，在2001年中海王的规模增长并没有带来利润上的增长，这表明企业的销售率没有上涨。现在看来，这其实也是海王内部经营上第二次发出"企业扩张速度长期超过销售增长速度"的信号。
2001年期间还出现了另一种危机信号。
2000年，和以往许多以广告轰炸一夜声名鼎沸的企业一样，海王凭借着大规模生产和大面积的广告轰炸，使海王的市场声誉徒然上升，如果满分100,它绝对在90分以上，而且基本没有什么糟糕的市场舆论。
但自2001年年报出来以后，海王的市场声誉值就几乎开始直线下降了。某报刊上的一篇名为《海王生物，欺诈成就未来》的文章更是一石激起千层浪，别的报纸相继发表了相关的评论。在当时，种种质疑、指责，蜂拥而至，不一而足，有说它弄虚作假的，有说它关联交易太多的，也有说它是只会"讲故事"骗人的骗子，一时间，"海王靠什么成就未来"倒比它的广告"健康成就未来"更火，传播率更高了；随即证监会对它立案调查，更是当头一棒。海王的声誉开始打起了折扣，而且这个折扣是越打越大。就当时来说，它的声誉至少掉到了50分以下。至于海王是否真的作了假，有欺诈或者违规行为，证监会自然会作定论。但就危机而言，这其实就是海王经营危机的第二种信号：企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。
从对海王经营危机的分析也让我们明白，很多企业危机的出现是有"信号"可查的，一旦企业危机信号产生了，聪明的企业会立即着手危机的解决，而愚蠢的企业总是浑然无知，继续在歧路上奔跑，结果栽了大跟头。
认识自身的危机管理能力法国巴拉昂县一位年青的媒体大亨，以推销装饰肖像画起家，在不到十年的时间里迅速跻身于法国50大富豪之列。1998年，他因前列腺癌在法国博比尼医院去世。临终前，他留下遗嘱，将其4.6亿法郎的股份捐献给博比尼医院用于前列腺癌的研究，另有100万作为奖金，奖给揭开穷人之谜的人。
穷人最缺少的是什么？巴拉昂逝世周年纪念日，律师和代理人按巴拉昂生前的交代在公证部门的监督下打开了那只保险箱，揭开了谜底：认识自己的能力，赚钱的能力。
一个人认识不到自己的赚钱能力可能一辈子都贫穷，而对一个企业来说，如果认识不到自己在危机管理方面存在的缺陷，命运可能比贫穷还悲惨，那就是倒闭。
国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。大部分管理者都认为：既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈"危机管理"似乎为时过早。
其实这是对危机管理一个片面的误解。首先，被定义为"干扰（企业）事务自然流程的任何事件"的危机，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有"状况"时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动、管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个"说法".
对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。下面的问题可以帮助企业检查自身的危机管理能力。
如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间把消息传达到每一位相关责任人？
公司有什么样的危机管理计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过？它是否有效？它与公司其他的反应计划是否匹配？